【名家/新秀】（财新专栏作家 李俊杰）2014年春节前夕，联想集团收购频频：先是在1月23日与IBM达成协议，以23亿美元收购其X86服务器业务，又再度于除夕之日与谷歌达成协议，以29亿美元收购后者的摩托罗拉手机业务。两项收购如能完成，联想将成为全球第三大的服务器厂商和智能手机厂商。

　　收购对于联想当然毫不陌生。早在2005年联想就收购了IBM的PC业务。经过几年的整合和业绩起伏，联想的营业额现已从收购前2004/05 财年的 28.9 亿美元扩张逾10 倍达2012/13 财年的 340亿美元，高居全球PC销量榜首。这样的成绩不但远远优于方正、同方等国内同行，即使与IBM、惠普或戴尔等相比也不遑稍让，在同期股价表现上更是大大胜出。

　　联想收购IBM的X86服务器业务对于交易双方来说都可谓是2005年收购PC业务的战略再现，符合经济学中关于产品生命周期演变、跨国产业迁移的理论。根据产品生命周期理论，一项产品的生命周期可以简单地分为三个阶段：新产品阶段、成熟阶段和标准化阶段。在新产品阶段，产品刚被引入市场，与现有产品差异大、可替代性低，价格较高，产品靠其性能和功效赢得市场，主要针对高端市场，顾客对价格敏感度较低。在这一阶段，产品的独创性很高，创新比成本控制更为重要。

　　在成熟阶段，首创者的技术优势减弱，产品面临多种仿制品，市场总供应量增加，价格下降，开始进入中端市场。在这个阶段，市场出现细分化，既有针对较高端市场以性能和品质为主要卖点的产品，又有针对低端市场的平价产品：对于前者创新和质量最为重要，而后者则以效仿为主，成本控制最为重要。在这一阶段，为了降低成本，一部分低端的产能会被转移到发展中国家。

　　在标准化阶段，不同厂商产品间的同质化程度和可替代性进一步提高，规模经济使得产品成本和价格进一步下降，从而为产品赢得更大的市场。在这一阶段，已有众多产品在性能、品质等方面满足市场需要，产品的专有性技术含量在竞争中的作用大幅降低，价格成为竞争的主要手段，成本控制于是变得至关重要。

　　随着产品生命周期的演变，行业内不同类型公司的相对竞争地位会发生变化。在产品生命周期的较早阶段，注重研发和创新的公司处于领先地位，但这种经营模式和企业文化需要高毛利的支撑；随着产品的成熟，这类公司往往因成本偏高，不再适应新的市场环境，而以成本控制为核心、技术上采用跟随战略的公司则变得更有竞争力。对于前一类领先者公司来说，它们的挑战是需要不断地做出创新，推出新的、用户愿意为之支付溢价的产品，一旦创新的速度慢于跟随者公司的追赶速度，其竞争力就会流失；而一旦行业通用技术足以满足市场需要时，领先者的最佳选择往往是完全撤离或向高端市场退却。这就为跟随者提供了机会。

　　与2005年的PC市场相似，低端服务器市场现在也趋于同质化。在这种市场条件下，联想接过行业的主导地位，发挥制造及成本控制方面（联想人所说的“毛巾拧水”）的特长，符合产业迁移的规律。虽然近年来中国的成本有很大增加，联想的运营模式和企业文化与IBM相比在成本控制上仍有较大优势。

　　基于其商业模式的特点，跟随者的毛利率一般较低。以联想为例，收购IBM PC业务后，其盈利虽然也从2004/05 财年的 1.4 亿美元增加3.5倍到2012/13 财年的6.35亿美元，但仍远低于销量逾10倍的增幅。也许许多人对这种技术跟随、低毛利、以规模见长的战略不屑一顾，觉得远不如苹果那样的公司令人倾心，但同样的人在几年前可能也曾倾心于诺基亚。领跑有领跑的风险，虽然在成功时风光无限，但稍有失误就可能一败涂地。

　　以产品生命周期理论分析行业发展，还需要考虑到许多行业有技术升级换代的需要，甚至会面临颠覆性创新，这对行业领先者和跟随者都将会是严峻的考验。对于领先者来说，行业技术升级换代中往往会出现不同的技术实现方案和标准，孰能胜出存在巨大的不确定性；在出现颠覆性创新时，领先者原有的优势更是可能成为包袱。正如《创新者的窘境》一书所述，行业领先者能够在这种行业巨变中保持领先地位的几率并不高。另一方面，采用跟随者战略虽然无需在行业洗牌时投入巨资参与豪赌，但过多的观望和等待也可能造成在新的行业格局下落后过远，所以跟随的时机、投入的力度都是需要认真斟酌的关键决策。

　　在行业竞争中，跟随者通常的战略是在控制成本的同时，通过有限的研发投入尽快追赶领先者。如果跟随者希望通过收购加快追赶的步伐，就需要对行业潜在的颠覆性创新或技术跨代升级高度敏感，避免重金收购将被取代的技术；如要收购潜在的新一代技术，也应充分考虑在市场普及上的巨大风险，并在收购价格中有所反映。在这方面中国公司曾经有过惨痛的教训。2003年TCL收购法国汤姆逊公司彩电业务时正值彩电行业技术跨代升级的关头：收购后汤姆逊大部分产品所采用的传统CRT技术被迅速淘汰，汤姆逊押注的DLP（背投）技术在与液晶和等离子技术的竞争中也很快败北，业绩急剧恶化。

　　与低端服务器市场相比，智能手机市场变化迅速，技术进步尚有较大空间，消费者也更愿意为产品性能、设计、质量和品牌支付溢价。联想收购原摩托罗拉手机业务，一方面是为了缩小与行业巨头在技术和知识产权上的差距，也是希望借此进入美国等发达国家市场。但是，联想所获的专利价值如何、联想能否同时有效完成两项重大收购的整合均存疑问，这恐怕也是资本市场对这项收购有所保留的原因。

　　当前，许多中国企业仍处于产业链的低端，迫切需要提升核心竞争力，但又受限于资金和人才等方面的约束。在这种条件下，采用跟随战略，通过有限的研发投入和渐进性、实用性创新追赶行业领先者，并在机会合适时进行收购以加快追赶的步伐，是值得探索的道路。■